Les indicateurs de performance
La maintenance est un processus relativement standard, peu importe que l’on soit dans le domaine minier, pétrolier, pharmaceutique, alimentaire, etc. Il existe une série d’indicateurs standardisés permettent de mesurer la performance des processus et des équipes de maintenance.
Malheureusement, beaucoup ne semblent pas encore connaître ces indicateurs. Pire, ils inventent des indicateurs contre-productifs! La littérature sur le sujet est abondante, mais peu de matériel est offert en français.
Les indicateurs que je recommande toujours sont les suivants :
- Pourcentage d’heures dédiées aux urgences <5%
- Pourcentage d’heures dédiées aux travaux non planifiés <10%
- Pourcentage d’heures dédiées à la maintenance préventive 20-30%
- Pourcentage visé de respect de la cédule de maintenance >85%
- Pourcentage visé de respect des maintenances préventives >95%
- Nombre de semaines de backlog prêt 2-4 sem.
- Nombre de semaines de backlog total 4-8 sem.
Ces indicateurs doivent être mesurés à la semaine. Cette liste est un mélange d’indicateurs avancés et retardés qui donnent un excellent portrait de la santé de votre processus de maintenance. Il en existe beaucoup d’autres, mais ceux-ci restent mes préférés.
Aussi, assurez-vous d’établir des objectifs réalistes! Vous ne serez pas de catégorie classe mondiale dès le départ. Vos objectifs doivent refléter le niveau de maturité de votre service de maintenance.
Les indicateurs invisibles
J’ai travaillé à un projet d’indicateurs de performance pour une grande société il y a de cela plusieurs années. Nous avions développé un tableau de bord comprenant plusieurs indicateurs. Toute la mécanique de calcul avait été définie et nous avions ciblé un endroit pour afficher graphiquement ces indicateurs. L’équipe de direction était très motivée et le projet se déroulait bien. Un mois après cette préparation, je suis repassé chez ce client et j’ai constaté que le tableau d’indicateurs de performance était vide. J’ai demandé au client s’ils avaient avancé avec le projet des indicateurs et il m’a répondu :
« Oui, tous les indicateurs sont prêts. Mais nous avons décidé de ne pas les afficher, car ils ne sont pas assez beaux! »
Les indicateurs de performance et les audits servent à évaluer si la situation est normale ou anormale. Est-ce qu’on est bon ou pas? Et si on n’est pas bon, pourquoi? J’en ai un peu marre des gestionnaires qui ne veulent pas entendre parler de problèmes et qui préfèrent parler d’opportunités d’amélioration! Une opportunité d’amélioration, ça peut attendre, mais un problème, non, ça doit être réglé! Les gestionnaires doivent confronter les faits et affronter la réalité. C’est malheureux, mais il faut que ça fasse mal pour que le changement se concrétise.
Une série d’indicateurs cachés dans un ordinateur ne produit pas le même impact que des indicateurs affichés et visibles par tout le monde.
Les indicateurs de complaisance
Plus récemment, j’ai travaillé avec un autre client qui avait une belle série d’indicateurs de performance. Ils étaient compilés mensuellement et affichés sur des écrans. Un rapport était envoyé à tous les gestionnaires de maintenance. Toutefois, personne n’utilisait ces indicateurs pour prendre des décisions. Dans les rencontres de maintenance, jamais on ne parlait de ces indicateurs.
Si la performance et l’atteinte des objectifs ne sont pas évaluées sur une base périodique, les indicateurs ne servent à rien! Vous devez avoir des rencontres où vos indicateurs seront analysés et remis en question. Si vos indicateurs n’atteignent pas les objectifs, vous devez trouver pourquoi.
Bien utiliser les indicateurs de performance
En fait, le pourquoi est plus important que le chiffre lui-même! Voici un exemple vécu par un de mes clients. Celui-ci avait une cible de 85% de respect de la cédule de maintenance. Cette semaine-là, le score était de 65%. Pourquoi? L’équipe n’avait pas réussi à libérer l’équipement X en raison de retards dans la livraison de commandes. Bon, d’accord, une fois, ça pouvait aller… Mais si la situation était récurrente pendant trois semaines consécutives, le directeur d’usine s’en mêlait. Une fois, ça peut s’expliquer, mais trois fois de suite, non! Dans un tel cas, des actions doivent être faites pour régler la situation et un plan d’action mis en place.
« Les indicateurs servent à voir si la situation est normale ou anormale. »
Le système d’audit interne
Le terme audit fait souvent peur, mais un audit n’est en fait rien d’autre que de la supervision structurée. Il force les superviseurs et les gestionnaires à être présents sur le terrain et à voir les problèmes.
Plusieurs entreprises ont un processus d’audit santé et sécurité. Les entreprises ayant un programme 5S ont souvent un programme d’audit pour maintenir leur rigueur. Toutefois, peu d’entreprises ont un programme d’audit des travaux! Je recommande à mes clients d’intégrer tous les audits ensemble pour faciliter la gestion et pour éviter d’avoir trois systèmes d’audit en parallèle.
Le superviseur de maintenance devrait être responsable de faire des audits de travaux de façon régulière, plusieurs fois par semaine. Quand il audite un travail, il peut en même temps valider la santé et la sécurité des travaux ainsi que s’assurer que tout est en ordre dans la zone de travail.
Le système d’audit devrait évaluer les éléments suivants : la santé et la sécurité des travaux en cours, la planification des travaux, la préparation des pièces, la qualité des travaux et les connaissances du personnel.
Le programme d’audit doit être accompagné d’un questionnaire d’audit pour guider le personnel. Après son audit, le superviseur communiquera ces observations à l’équipe de maintenance et aux autres services concernés. Le constat des audits sera transmis aux membres de l’équipe durant la même rencontre où les indicateurs de performance sont revus.
Conclusion
Aucun de mes clients n’a réussi à améliorer sa maintenance sans avoir des indicateurs de performance. Ceux-ci sont essentiels pour voir où, exactement, se trouvent les problèmes.
Les audits aident quant à eux à confirmer quels sont les problèmes. Ils sont la dernière pièce du puzzle à mettre en place. J’aimerais toujours les implanter dès le début du processus, mais c’est difficile. J’ai constaté que les clients qui entament ce processus trop tôt découragent ainsi leur personnel : ce sont toujours les mêmes problèmes qui sont rapportés et ils ne sont jamais réglés! Un certain niveau de maturité est requis avant de mettre en place un système d’audit interne.
Serge Rivoallan
