Quand j’ai commencé en maintenance, j’avais horreur des
histoires de budget. Pouvons-nous simplement avoir l’argent dont nous avons
besoin pour maintenir nos équipements!
J’ai aussi travaillé avec des gestionnaires qui tenaient
absolument à respecter leur budget uniquement dans le but de bien paraître et
non pas pour des raisons logiques. L’achat d’un équipement aurait permis
d’épargner des centaines de milliers de dollars, mais ils refusaient de le
faire parce que ce n’était pas dans le budget de maintenance.
« Non, ce n’est pas dans le budget! »
Beaucoup de livres traitent de la maintenance, mais bien peu
expliquent comment gérer un budget de maintenance.
La maintenance est souvent le bon gars qui paye pour les
autres…
Une question, toutefois, s’impose : est-ce que la maintenance
devrait avoir son propre budget? En principe, la production est propriétaire
des équipements, et c’est elle qui devrait disposer d’un budget pour la
maintenance et la réparation de ces derniers. La maintenance, elle, est un
service.
Le principe d’utilisateur-payeur peut prévenir de nombreux problèmes
de maintenance. Il est difficile de rendre la production responsable de la
bonne utilisation de ses équipements si ce n’est pas elle qui paye pour les bris.
J’ai vécu un cas où il était évident qu’un des opérateurs ne
respectait pas la procédure d’opération et qu’il abusait considérablement de
l’équipement pour rendre sa tâche plus facile. Sa façon de faire menait à de
nombreuses et coûteuses réparations sur l’équipement. J’avais expliqué la
situation au superviseur de cet opérateur et nous étions même allés observer ensemble
comment l’opérateur utilisait l’équipement. Mais rien n’avait changé : le
superviseur n’avait aucun intérêt à rencontrer son employé pour le sensibiliser
au problème ni à lui demander de le corriger, car ses chiffres à lui et la
performance de son service n’étaient en rien affectés par cette conduite.
Toutefois, la direction décida un jour que la production payerait dorénavant
pour les dommages et accidents causés par le mauvais comportement des
opérateurs. En peu de temps, tout a changé, et pour le mieux! Les superviseurs de
production avaient maintenant une bonne raison de rencontrer leurs opérateurs
et de les rendre conscients des coûts!
Tout bien considéré, je n’ai pas de recommandation particulière
à faire sur qui, entre la maintenance ou l’opération, devrait gérer le budget
de maintenance des équipements. J’ai pu constater que les deux scénarios peuvent
très bien fonctionner dans des entreprises matures. Ma seule recommandation est
que vous devez mettre en place un processus budgétaire, et la maintenance est
bien placée pour participer à la création et au suivi de ce budget.
Un outil d’amélioration
La création d’un budget doit être vue comme un outil
d’amélioration. Le suivi du budget doit permettre de définir si la situation
est normale ou anormale. Les dépassements et même les non-dépassements doivent
être documentés et servir d’apprentissage.
Tous les gestionnaires ont vécu des situations de dépassement
budgétaire qu’ils devaient expliquer. Trop souvent, une réparation ou un arrêt
a coûté beaucoup plus cher que prévu et aucune autre solution n’était possible pour
redémarrer la production!
Mais que faire si une autre option était envisageable? Par
exemple, vous apprenez que vous pourriez appliquer une nouvelle méthode qui
permettrait de réduire la durée d’un arrêt et de gagner une journée de production.
L’utilisation de cette nouvelle méthode coûterait 50 000 $ de plus, mais elle
mènerait à un gain de 500 000 $ en production. Allez-vous présenter cette
solution à la direction ou la garder sous silence sous prétexte qu’elle vous
ferait dépasser votre budget?
Budget stratégique ou budget à base zéro
Avoir un bon historique de vos coûts vous aidera à faire des
projections budgétaires à long terme. La majorité des grandes entreprises
établissent des budgets sur un horizon de cinq à dix ans et même parfois plus. Le
cycle de vie des équipements critique dans votre procédé détermine l’horizon
budgétaire nécessaire. Vous devez donc bien connaître le cycle de vie de vos
équipements.
Si certains de vos équipements importants ont besoin d’un
entretien majeur tous les cinq ans, vous devez tenir compte de ces informations
dans votre planification budgétaire. En tant que gestionnaire, vous voulez à
tout prix éviter les surprises et prévoir tous les entretiens majeurs à venir.
Vous devez aussi avoir défini clairement les règles qui
déterminent quels travaux sont capitalisables et lesquels ne le sont pas. Si vous
devez faire un remplacement majeur tous les ans, votre service des finances n’aura
aucun intérêt à capitaliser ces travaux! Toutefois, si ces travaux reviennent
sur un horizon de quelques années, prenez le temps d’en discuter avec votre
service des finances.
Lorsque vous connaissez bien tous vos travaux majeurs et de
maintenance préventive à venir, vous pouvez facilement bâtir un budget à partir
de zéro. Cependant, la majorité du temps, ce budget finit par être un gigantesque
fichier Excel que personne ne comprend.
Cette information devrait être visible dans votre GMAO et
non dans un fichier Excel. Vous serez ainsi en mesure de créer des bons de
travail précisant le détail des travaux et de les étaler sur les années à
venir. Vous devez normalement avoir défini un type d’ordre ou de travaux ainsi
que des comptes de grand livre spécifiques pour les arrêts majeurs, la maintenance
préventive, les remises à neuf et les projets spéciaux.
Ces travaux seront alors faciles à voir et plus difficiles à
oublier que s’ils étaient dans un fichier Excel. Ils seront aussi
automatiquement visibles dans vos projections budgétaires. Je vous recommande également
de mettre en place des filtres pour que ces travaux soient exclus de votre backlog
à court terme.
Conclusion
Le budget doit être vu comme un outil d’amélioration et de
remise en question. Il doit servir à définir si la situation est normale ou
anormale. Si les coûts réels sont plus élevés que prévu, vérifiez si certains
travaux imprévus seront en réalité récurrents, et révisez aussi les méthodes
des travaux plus coûteux que prévu.
En connaissant bien vos travaux de maintenance préventive et
vos travaux majeurs à venir, vous serez en mesure de bâtir un budget basé sur
des faits et non sur des approximations.
Si votre budget de maintenance est précis, il sera facile à
défendre .
« D’accord, vous voulez couper 2 millions de dollars. Je
vous ai présenté la liste des travaux à faire. Quels travaux de maintenance
voulez-vous éliminer ou reporter? ».
