Lorsque les données sont bien structurées dans le système de gestion de la maintenance, le planificateur peut enfin se consacrer à la planification. Il doit se concentrer uniquement sur la planification des travaux à exécuter dans les semaines à venir et ne pas se laisser déranger par les urgences.
Quand le planificateur est impliqué dans les urgences, il ne travaille pas sur la planification des travaux à venir. Cette situation créer un cercle vicieux et empêche l’entreprise de briser la spirale des travaux réactifs.
La planification des travaux est un des éléments ayant le plus d’impact sur l’efficacité de la maintenance. Elle peut facilement doubler, voire tripler, l’efficacité de l’équipe qui exécute les travaux de maintenance.
« Un travail planifié est trois fois plus efficace qu’un travail non planifié. »
Mais qu’est-ce que c’est vraiment la planification? Il ne s’agit pas simplement de faire une liste des travaux à faire! Il faut préparer ces travaux.
« Planifier, c’est préparer des travaux afin de les exécuter efficacement à une date future! » – Doc Palmer
La planification
À partir des demandes de travail approuvées, le planificateur commence son travail de transformer les demandes de travail en bons de travail.
Pour diverses raisons, comme le confort de leur bureau, la peur d’affronter les hommes de métier sur le terrain ou la faiblesse des outils d’ordonnancement,
« la plupart des planificateurs passent trop de temps à ordonnancer et pas assez de temps à planifier ».
Il semble que trop d’hommes de métier visent le rôle de planificateur pour avoir accès à un bureau climatisé et éviter de se salir. Pourtant, le secret d’un bon planificateur est d’aller sur le terrain pour évaluer les travaux. Chaque jour, le planificateur devrait consulter la liste de travaux à préparer et aller sur le terrain pour visiter les sites de ces travaux. Il ne doit pas se fier à sa mémoire ni à de simples photos. Il devra souvent valider et clarifier certaines informations avec le personnel de maintenance et des opérations. Il est très difficile d’évaluer les risques et la complexité d’un travail sans être sur place. Un planificateur peut facilement valider de sept à huit demandes de travail en deux heures passées sur le terrain. De retour à son bureau, il fera les arrangement requis pour préparer ces travaux soit :
· les procédures de cadenassage et permis,
· les pièces,
· la main-d’œuvre,
· les outils spéciaux,
· les instructions de travail.
La planification de tous ces éléments aidera l’équipe de maintenance à être efficace lors de l’exécution des travaux.
« Le but premier de la planification est d’éviter les délais! »
Le planificateur ne doit pas travailler en vase clos : il ne peut pas tout connaître! Il doit consulter son équipe sur la façon d’exécuter les travaux et il aura peut-être besoin de l’aide de collègues plus expérimentés que lui pour certains types de travaux. Il peut aussi déléguer l’évaluation de certains travaux à d’autres s’il est débordé ou s’il ne possède pas toutes les connaissances requises pour évaluer ces travaux. Il vaut mieux avoir moins de monde qui travaille sur des travaux planifiés que d’en avoir trop qui travaille sur des travaux non planifiés!
« Un planificateur devrait passer le tiers de son temps sur le terrain. »
Le planificateur doit également inscrire une date ou une semaine cible sur chaque bon de travail. Cette méthode permet de placer les travaux dans les semaines à venir et en améliore la visibilité. Elle facilite aussi l’ordonnancement, car chaque bon de travail est en fait préordonnancé. La date et la semaine des travaux sera confirmée une semaine à l’avance.
Lorsque toutes les pièces ou ressources requises sont disponibles, le statut du bon de travail sera changé à « Prêt à ordonnancer ».
L’ordonnancement
À partir de la liste des travaux prêts, le planificateur prépare un ordonnancement pour la semaine suivante, souvent appelée cédule de maintenance. En début de semaine, le planificateur communique à chaque service la liste des travaux prêts. Chaque service doit ensuite indiquer, en se basant sur cette liste, ses priorités et la disponibilité des équipements.
Le planificateur doit jongler avec la disponibilité des ressources, les priorités des travaux et la disponibilité des équipements. Pour préparer la cédule de maintenance, il a donc besoin d’un maximum de concentration. Certains planificateurs choisissent même de s’isoler pendant cette tâche pour ne pas être dérangés.
Une journée et une heure de tombée officielles doivent être mises en place et connues des différents services. Aucun autre travail ne sera ajouté à la cédule après l’heure de tombée, qui est typiquement le jeudi midi, puisque l’équipe de maintenance et des opérations se rencontre le jeudi en fin de matinée pour confirmer la cédule de la semaine à venir. La cédule est alors gelée, et toutes les nouvelles demandes de travail seront reportées deux semaines plus tard.
« Ordonnancer les travaux une semaine à l’avance. »
L’ordonnancement sera produit uniquement à partir des travaux prêts à être exécutés.
« Ne jamais mettre dans la cédule de la semaine suivante des travaux dont les pièces ne sont pas déjà disponibles! »
L’idéal est d’avoir un horizon de planification qui couvre de quatre à six semaines d’avance. Les maintenances préventives devraient être ordonnancées de façon automatique et être visibles par la production et la maintenance.
La maintenance se gère en semaines et non en jours. Chaque cédule est identifiée par un numéro de semaine. La cédule définit l’objectif de la maintenance pour la semaine suivante et sert d’outil de communication entre la maintenance et les opérations.
La mesure du respect de la cédule constitue un indicateur clé de performance : elle permet de cibler les problèmes et d’améliorer le processus de maintenance.
Planifier l’implanifiable
Même dans les meilleures entreprises, des urgences se produisent et obligent à modifier le plan initial. Il est difficile, voire impossible, et même parfois indésirable de respecter la cédule à 100%. La cédule doit toujours contenir des travaux de basse priorité qui pourront être repoussés si des urgences survenaient. Pour déterminer la part de mou dont vous avez besoin dans votre cédule, basez-vous sur votre historique de respect de votre cédule. Si votre historique de respect est de 85%, prévoyez 15% de travaux de basse priorité dans votre cédule pour absorber les urgences.
Même si cela peut paraître difficile, assurez-vous de remplir votre cédule de maintenance à 100%! Ainsi, la mesure du respect de la cédule sera claire et précise : un respect à 85% sera un vrai 85%. Si votre cédule est remplie à 85% et que vous la respectez seulement à 85%, la mesure du respect est en fait de 85% de 85%, donc de 72.25%. Trop d’entreprises ont tendance à fonctionner de cette façon et se complaisent avec leur indicateur de respect de la cédule. Moins on planifie d’activités, moins on en fait : c’est la loi de Parkinson.
Conclusion
Le planificateur a un certain rôle social à jouer, il ne doit pas rester dans son bureau et planifier assis devant son ordinateur. Il doit discuter avec son équipe sur la meilleure façon d’effectuer les travaux. Il doit réquisitionner le matériel et les sous-traitants requis, et prendre des arrangements avec la production pour libérer les équipements.
Il doit ensuite préparer un ordonnancement des travaux prêts. Le planificateur prendra soin d’insérer des travaux importants et d’autres, moins importants, afin de pouvoir gérer les imprévus.
Le profil idéal d’un planificateur est une personne de métier expérimentée. Il doit être un bon communicateur, à l’aise avec l’informatique et respecté par son équipe. On peut difficilement avoir confiance dans la planification d’un planificateur incompétent!
Vos planificateurs doivent être des leaders!
Serge Rivoallan
